RINGKASAN MATERI KULIAH
MANAJWEMEN SDM
1. PENDAHULUAN
Setelah organisasi melakukan job-design
dan job redesign, maka berbagai upaya
dibuat untuk mengestimasi kebutuhan sumber daya manusia organisasi diwaktu yang
akan datang melalui suatu kegiatan yang disebut perencanaan sumber daya manusia. Atas dasar job analysis dan
kebutuhan karyawan dimasa mendatang, kegiatan penarikan segera dilakukan untuk memperoleh pelamar pekerjaan yang
qualified untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Selanjutnya sejumlah pelamar harus
disaring melalui proses seleksi,
untuk memilih orang-orang yang memenuhi spesifikasi pekerjaan. Oleh karena para
karyawan baru jarang secara tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi, maka
mereka harus dilatih (traning) agar
dapat melaksanakan pekerjaan dengan efektif. Rencana-rencana SDM selanjutnya
menunjukkan permintaan baru organisasi.
Berbagai permintaan ini dipenuhi melalui penarikan karyawan tambahan atau
melalui pengembangan para karyawan
yang telah ada sekarang. Program pengembangan mengajarkan berbagai keteram- pilan baru
pada karyawan agar mereka tidak menjadi usang, dan untuk memenuhi keinginan-keinginan karier
pribadi mereka. Kemudian sejalan dengan perubahan permintaan, kegiatan-kegiatan
penempatan dengan melakukan transfer,
promosi,demosi pember- hentian atau
bgahkan pemecatan karyawan.
Untuk memeriksa kegiatan personalia di atas, penilaian pres- tasi kerja (job performance) perlu dilakukan.
Kegiatan penilaian ini tidak hanya mengevaluasi prestasi kerja karyawan, tetapi
juga me- nunjukkan seberapa baik kegiatan manajemen sumber daya manu- sia telah
dilakukan. Prestasi kerja karyawan yang jelek bisa berarti bahwa kegiatan seleksi, training, atau pengembangan perlu ditinjau kembali,
atau mungkin ada masalah dengan motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Sedangkan
bagi karyawan yang prestasi kerjanya baik, mereka harus menerima kompensasi yang adil dan layak. Ben- tuk penghargaan ini mencakup pengupahan dan
penggajian (wage and salaries), serta berbagai bentuk kompensasi pelengkap (fringe benefits)
seperti asuransi, rekreasi, atau balas jasa yang lain berupa pelayanan karyawan seperti penciptaan
kondisi kerja yang aman dan sehat, yang biasanya merupakan perwujudan kepatuhan
legal.
Selanjutnya upaya-upaya motivasi,
komunikasi, pengendalian stress,
konseling dan disiplin adalah tehnik-tehnik penting yang di- gunakan untuk
memelihara prestasi dan kepuasan kerja karyawan. Bila kegiatan-kegiatan
manajemen personalia tidak memuaskan ke- butuhan karyawan secara baik, para
karyawan mungkin berkumpul dan melakukan kegiatan kolektif. Hal ini
mengakibatkan manaje- men personalia dihadapkan pada situasi baru yaitu hubungan serikat karyawan-manajemen (employee
relations). Untuk menanggapi tun- tutan-tuntutan kolektif karyawan, fungsi
personalia perlu merun- dingkan dan mengadministrasikan suatu perjanjian kerja.
Efektivitas kerja departemen personalia dapat dievaluasi de- ngan
melakukan audit personalia.
Keterbatasan anggaran sering memaksa departemen personalia hanya melakukan
evaluasi terha- dap efektivitas setiap kegiatan dalam pencapaian sasaran, tidak
mengevaluasi kegiatan keseluruhan sekaligus. Akhirnya untuk men- dukung semua
kegiatan tersebut, organisasi perlu mengembangkan system informasi sumberdaya manusia. Sistem ini menyediakan in-
formasi personalia yang vital untuk perencanaan dan pengambilan keputusan
manajemen sumberdaya manysia.
HUBUNGAN
FUNGSI PERSONALIA
DAN
KEGIATAN-KEGIATAN PERSONALIA
FUNGSI PERSONALIA KEGIATAN PERSONALIA
Analisis pekerjaan
Penarikan
Perencanaan SDM
Proses penarikan Saluran penarikan
Blangko lamaran
Tes seleksi
Wawancara
Seleksi
Proses seleksi Referensi
Evaluasi medis
Penilaian prestasi kerja
Konseling
Pengembangan
Disiplin
Training
Pengembangan manajemen
Pengembangan organisasi
Evaluasi pekerjaan
Kompensasi Upah dan gaji
Program-program
insentif
Pemeliharaan Kompensasi pelengkap
Perundingan kolektif
Hubungan perburuhan Perjanjian kerja
Rekreasi
Pelayanan karyawan Pelayanan on-the-job
Pelayanan of-the-job
Keamanan dan kesehatan
Perencanaan karier
Penggunaan
Perluasan pekerjaan
Audit SDM
2. Training and
Development
Para karyawan
baru biasanya telah mempunyai kecakapan dan ketermpilan dasar yang dibutuhkan,
tetapi tidak jarang pula mereka yang diterima tidak memiliki kemampuan secara
penuh un- tuk melaksanakan tugas pekerjaan mereka. Untuk itu Training and Development perlu dilakukan meskipun dengan pengorbanan waktu dan
biaya yang cukup besar, agar para karyawan dapat melakukan tugas-tugas secara
efektif dan efisien.
Tujuan Utama Training and Development :
1.
Untuk menutup gap antara kecakapan karyawan dengan permin- taan jabatan.
2.
Untuk dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi kerja karya- wan dalam
mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Definisi
:
Training
adalah dimaksudkan untuk memperbaiki pe- nguasaan berbagai keterampilan dan
tehnik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin, untuk melakukan peker-
jaan di waktu sekarang (jangka pendek).
Development
adalah upaya untuk memperbaiki dan me- ningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap
dan sifat- sifat kepribadian, yang diarahkan untuk memegang tang- gung jawab
pekerjaan di waktu mendatang (panjang).
Training and Development Methodes.
Training design :
The first
step in designing a training course is to consi- der the training requirements
under tree headings :
-
Attitudes
-
Skill
-
Knowledge
Training Methodes :
Ada dua
kategori utama program latihan :
On-The-Job
Training ; Pelatihan, kadang kala informal, yang dilakukan sewaktu karyawan
sedang bekerja.
Of-The-Job
Training ; Pelatihan yang dilaksanakan da- lam lingkungan yang terkontrol, jauh
dari lokasi kerja.
1. Metode praktis (On The Job Training)
:
- Rotasi
jabatan
- Latihan
instruksi pekerjaan
- Magang
- Coaching
- Penugasan
sementara
2. Metode presentasi informasi dan simulasi
(Off The Job
Training) :
@ Metode
presentasi informasi ;
-
Kuliah
-
Presentasi video
-
Metode konperensi
-
Programmed Instruction
-
Self-Study
@ Metode
simulasi ;
- Case Study Methodes
-
Role Playing
-
Business Games
-
Vestibule Training
-
Laboratory Training
-
Executive Development Programs
Human Resources Development :
Pengembangan SDM, merupakan suatu cara efektif
untuk menghadapi tantangan yang timbul bagi organisasi. Tantangan tersebut antara lain :
1.
Obsolescence (keusangan)
2.
Sociotechnic Changes (Perubahan sosiotehnis)
3. Turnover
(perputaran)
3. Job Evaluation
Tujuan utama
evaluasi kinerja adalah menilai dengan tepat sumbangan kinerja seorang individu
sebagai suatu dasar untuk mengambil keputusan alokasi imbalan.
Maksud diadakan evaluasi kinerja :
1. Untuk
keputusan penting seperti ; promosi, transfer dan pemutusan hubungan kerja.
2. Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengem bangan, riset dan perencanaan SDM.
3. Untuk alokasi
ganjaran
4. Untuk pemberian
umpan balik kepada karyawan.
Definition :
Job
evaluation is the process of placing in order of rela- tive worth so that
employees may be paid fairly.
Evaluasi
kinerja (performance appraisal)
adalah proses melalui mana organisasi mengevaluasi prestasi kerja karyawan.
Prestasi
kerja, merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
Pengertian Evaluasi Kinerja :
. Performance rating
. Performance appraisal
. Personal assessment
. Employee evaluation
. Merit rating
.
Efficiency rating
.
Service rating
Faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan
:
1. Faktor kemampuan (ability) ; IQ,
Knowledge & Skill
2. Faktor motivasi ; Attitude and
Situation
Ada hubungan
positif antara motif berprestasi dengan pen- capaian kinerja (David Mc. Cleland).
Pengukuran kinerja :
1. Who …..? . siapa yang dinilai/siapa yan
2. What ….? . apa yang dinilai (materi & dimensi
waktu)
3. Whay … ? . mengapa penilaian
dilakukan
4. When … ? . kapan penilaian dilakukan
(formal/informal)
5. Where …? . dimana dilakukan (di
luar/di tempat kerja)
6. How ……?. bagaimana penilaian
dilakukan (cara modern
MBO, assessment centre
atau cara tradisional
Rating scale, employee comparison).
Metode Evaluasi kinerja :
1. Metode Evaluasi berorientasi masa
lalu :
. Rating scale
. Checklist
. Critical incident method
. Field review method
. Performance and observation test
. Group evaluation method
-
Metode ranking
-
Grading atau forced distribution
-
Point allocation method
2. Metode Evaluasi berorientasi masa depan :
. Self-appraisals
. Psychological appraisal
. Management by objectives (MBO)
. Assessment centres
Masalah potensial yang timbul dalam evaluasi :
1 Kriterium tunggal
2 Kekeliruan kemurahan
3 Kekeliruan halo (efek)
4 Kekeliruan kemiripan
5 Diferensiasi rendah/tinggi
Mengatasi masalah dalam evaluasi :
1 Gunakan banyak criteria
2 Tekanan perilaku bukannya ciri
3 Dokumentasikan perilaku dalam buku harian
4 Menggunakan banyak evaluator
5 Evaluasi secara selektif
6 Latihan penilaian
REMUNERATION
AND REWARD
(MANAGEMENT COMPENSATION)
Orang-orang
tentunya tidak bekerja gratis. Dengan demi- kian pemberian kompensasi yang
tepat untuk waktu dan keteram- pilan para pekerja merupakan bagian penting dari
manajemen SDM
Manajer harus dapat mengembangkan system
kompensasi yang mencerminkan sifat pekerjaan dan tempat kerja yang berubah-ubah
agar karyawan tetap termotivasi.
Kompensasi menyebabkan kinerja dan
kepuasan karyawan yang tinggi, bila kompensasi
itu :
1. Dipersepsi sebagai imbalan yang pantas
oleh karyawan
2. Dapat dikaitkan pada kinerja
3. Disesuaikan dengan kebutuhan individu
“Kompensasi,
merupakan keseluruhan paket total yang ditawarkan oleh perusahaan kepada
karyawannya seba-gai imbalan (rewards) atas pekerjaan mereka” (Griffin & Ebert, Business, 1996).
Komponen-Komponen Sistem Kompensasi
mencakup :
(Henderson, Compensation
Management, 1994).
1. Wages and salaries.
2. Incentive
programs.
3. Benefit and Employee Service
programs.
Tujuan-tujuan
kompensasi :
1.
Memperoleh karyawan yang qualified
2.
Mempertahankan karyawan yang ada
3. Menjamin
keadilan
4.
Menghargai perilaku yang diingikan
5.
Mengendalikan biaya-biaya
6. Memenuhi
peraturan-peraturan legal
Proses
Kompensasi.
Analisa
Pekerjaan
Peraturan
Upah
Minimum
Diskripsi Survei
Aturan
dan
Spesifikasi Evaluasi
Pengupahan
Struktur
Administrasi
Pekerjaan Pekerjaan dan Analisis
Upah
Organisasi
Penilaian
Standar
Prestasi
Pekerjaan
Kerja
Pembayaran
Upah
1. Wages and
Salaries
Definition :
Upah adalah
kompensasi dalam bentuk uang yang diba- yarkan untuk jumlah waktu yang
digunakan untuk be- kerja.
“A wage is
the payment made to manual workers. It is nearly always expressed as a rate per
hour. In addition to the basic rate the worker will often receive other pay-
ments, the most common examples of which are as follows
1. Overtime
pay
2. Shift pay
3. Special
additions
4. Merit or
length of service additions
5. Cost of
living allowances
6. Policy
allowances
7. Payments
by results bonus” (Graham &
Bennett, 1995)
Gaji adalah
kompensasi dalam bentuk uang sebagai im- balan atas pelaksanaan tanggung jawab
suatu pekerjaan
“A salary is
a fixed periodical payment to a non-manual employee” (Graham & Bennett, 1995).
Characteristics
of salaries :
1. A salary
is usually all-inclusive
2. A salary
is progressive
3. A salary
is often regarded as personal to the individual
4. A salary
is often confidential
5. In the
private sector of employment
2. Incentive
Programs.
“Incentive
Programs, program kompensasi khusus yang di- rancang untuk memotivasi kinerja
yang tinggi”
(Griffin
& Ebert, Business, 1996).
Incentive
programs :
1.
Individual incentives, (bonus, merit salary systems, pay- for-performance, variable pay).
2. Insentif di keseluruhan perusahaan, (profit-sharing
plans, gain-sharing plans, pay-for-knowledge plans).
3. Benefit and Employee Service.
“kompensasi selain upah dan gaji, (social security retire-ment benefit,
workers compensation insurance, tunjangan pensiun, cafeteria benefit plan)” (Griffin
& Ebert, 1996).
4.
Masalah-masalah Hukum dan Etika dalam MSDM.
Ada beberapa prinsip dasar yang mendasari kebijakan SDM
dalam dunia bisnis (Griffin & Ebert,1996) :
-
1. Equal
employment opportunity.
“Tidak adanya diskriminasi dalam pengkaryaan
berdasarkan ras, warna, agama, jenis kelamin dan asal usul Negara (UU
Equal Employment Opportunity Commition, 1992).
-
2. Equal pay and comparable worth.
“Equal pay Act, 1963 secara khusus
melarang diberlakukannya diskri-minasi jenis kelamin dalam pembayaran”.
“Comparable worth, kebijakan nilai kesepadanan : bahwa wanita
akan menerima gaji yang sama untuk pekerjaan secara tradisional bagi wanita
(sekretaris), seperti juga yang diterima pria untuk pekerjaan secara tradi-
sional bagi pria (mekanik)”.
-
3. Occupational
safety and health.
“Masalah keselamatan dan kesehatan para pekerja, telah
diatur dalam undang-undang Occupational
Safety and Health Admi- nistration Act (OSHA), tahun 1970,
yang mencakup semua perusahaan dengan satu atau lebih karyawan.”
OSHA, menetapkan sejumlah pedoman dalam dua bidang :
1. Melindungi keselamatan karyawan
dengan menghilangkan kondisi bekerja yang tidak aman (mesin-mesin,
tangga-tangga).
2. Melindungi kesehatan para pekerja
dari akibat bekerja dengan hal-hal yang berbahaya bagi kesehatan (suara yang
berlebihan, bahan kimia yang menyebabkan kanker).
- 4. Employment at will.
“Prinsip, sering
dimodifikasi oleh keputusan perundangan dan pengadil- an, bahwa organisasi
harus dapat mempertahankan atau memecat karya-wan sesuai dengan kebijakan
mereka”.
Contoh, seorang pekerja yang dipecat karena ia menolak
suatu transfer ke tempat lain, akan dipekerjakan kembali dengan back
pay, setelah pengadilan memutuskan bahwa pemecatan itu tidak adil.
4. Employee
Relations
Kerangka
hubungan kerja keryawan dan manajemen terdiri dari 3 aktor (pemeran) utama :
1. Para pekerja
dan wakil-wakil mereka (pengurus)
2. Para manajemen (manajer)
3. Wakil-wakil
pemerinta dalam bidang legislative, yudi- katif, dan eksekutif.
Sifat dasar serikat karyawan.
Serikat
karyawan (labor union atau trade union), adalah organisasi para pekerja yang
dibentuk untuk mempro- mosikan pendapat, melindungi,dan memperbaiki, mela- lui
kegiatan kolektip, kepentingan-kepentingan social, ekonomi, dan politik para
anggotanya.
Tipe-tipe
serikat karyawan :
1. Craft
unions
2.
Industrial unions
3. Mixed
unions
Struktur
serikat karyawan :
. Local
unions
. National
unions
Industrial
Relations,
“secara
ringkas menangani masalah-masalah yang timbul
sebagai
akibat adanya hubungan antara karyawan individu atau serikat karyawan dengan
pihak manajemen, baik se- belum terjadi ikatan kerja maupun sudah ada ikatan
kerja.
Colective
bargaining, “suatu proses dimana para wakil (re- presentatif) dua kelompok
bertemu dan bermaksud untuk negosiasi suatu perjanjian yang mengatur hubungan
kedua pihak di waktu yang akan datang. (perundingan tradisional dan
integrative).
Tidak ada komentar:
Posting Komentar